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智能化的切入点:对管理赋能
来源:article
发布时间:2020-06-22 点击:986

工业技术软件化:把人的知识变成计算机的知识



工业技术软件化就是把各种数据加以标准化、量化,这种进步就像从中医到西医,能把知识数字化、明确地表达出来。

在这个过程当中,很多人有一个心理障碍:总是担心自己的模型不太精确,原理上有漏洞。我认为这种担心是没有必要的。为什么呢?先试用再说,有了问题,大家再回过头来研究这些问题。据说日本人有个特点,任何的东西都把它模型化,这样一来就可以传承了,出了问题也可以进行持续改进。所以模型确实非常重要,一定要把知识记录下来,记录下来最好的办法就是变成一个很明确的东西,变成一个计算机可以实现的东西,很多问题就都解决了。

在这个过程当中,我们要做的很重要的一件事情,就是要人的知识变成计算机的知识,朱铎先总和赵敏总写过一本书叫《机·智》,某种程度上来讲,他们就主张把人的智慧变成计算机的智慧。其实优也也是这么做的,优也的基因之一是咨询,我们怎么去做咨询呢?第一步,要发现有价值的东西,比方说锅炉热效率比最优的时候下降了3%,价值就在你发现的问题里。我一直强调,会搞技术的人一定是价值驱动的,这个价值不是虚的,是实的;第二步,问题根源在哪里?烟道堵了;第三步,怎么解决?扫一下灰。效果如何?两边数据进行对比,报给领导。搞咨询是这样一个逻辑。那么我们搞智能化、知识软件化什么逻辑?你需要把以下思考告诉我:你凭什么知道锅炉的热效率下降了?你凭什么知道是烟道堵了?你什么时候发指令让它清扫?清扫的效果如何?报给领导作为考核的标准。其实这就是把人的知识变成计算机执行的东西。在过去,一个咨询师要花1-2天才能发现这个问题,现在把它软件化之后,它可以实时监控着。而且,知识不仅可以用到你这里,还可以用到各地,从而知识就被极大的重用了。所以,知识软件化并不难,多数情况下是人想清楚了,交给机器去做,就这样的一种逻辑。


技术问题背后的管理问题


搞智能化,很多人搞偏了,有的人说,先上机器人吧,或者先上一个什么系统吧,结果有时候一个机器人的成本等于3-5个工人的成本,我们要机器人干嘛呢?工人失业了,企业花钱又多,也很难挣回来。不具备经济性的所谓的技术进步,其实是一种资源的浪费,甚至可以说是犯罪!

智能化必须是有经济价值的。在我看来,智能化的经济价值很大程度跟管理有关系。我们把很多事情当成技术问题,其实它的背后不是技术问题,而是管理问题。

我先讲个小故事。一家钢铁厂,有一个重要的炼钢指标,叫一次拉碳的双命中,即碳和温度同时达到要求。这个公司花了很长时间,把命中率提高到百分之九十几,觉得水平已经很高了,因为已经考虑到所有能考虑的条件,似乎已经达到天花板了。后来跟国外最先进的企业对标,问对方你们的双命中率是多少?国外的专家一听,感到很奇怪,问什么叫双命中?他解释说是碳和温度同时命中。国外的专家反问,还有不命中的吗?这件事情让我们中国的这个同志就感到非常的惊讶,问难道你们100%都命中吗?对方说不一定,一年有个一两次也是有可能的。换句话说,不命中的情况实在是凤毛麟角,以至于人家不把双命中当成一种指标。为什么会有这么一种本质性的差别在这里面?这位同志回来思考后,得到一个答案:我们总是试图用技术解决生产中变化的问题,但是国外公司的出发点就是把变化都控制住,不发生变化,就可以永远按照这个逻辑走。它是通过管理,让生产过程变得很稳定,就不会不命中了。我用这件事情告诉大家一个什么逻辑呢?管理定义技术的边界。一个问题之所以是技术问题,往往是因为管理不到位,才变成技术问题,假设管理到位,往往它就不是一个技术问题。如果一个企业的技术水平真高,往往是管理水平高,而不见得是真正的技术水平高。

有位老先生是优也的顾问,过去在丰田负责精益,听了我这个故事之后非常感慨。他说我们一开始在发展中国家设厂的时候就发现了一个问题,发展中国家的工人和技术人员的技术水平,比我们美国和日本人的水平高,为什么呢?因为发达国家的工人和技术人员,永远面对一种稳定的生产过程,出了问题不知道该怎么办;但是发展中国家,管理过程中会有各种各样的麻烦,这些麻烦都会甩给技术人员去解决,所以技术人员就见多识广了,因此技术水平反而比发达国家的人的技术水平还要高。所以,我们看技术问题要看它的背后的管理问题。


数字化转型的切入点:管理的优化


在钢铁行业或者一些大企业当中,管理和控制,都是由计算机系统来实现的。计算机是分级的,底层的叫控制,高层的叫管理。高层的和底层的是有差别的,底层管的范围很小,响应速度很快,主要是以自动控制为主;高层管的范围很大,响应速度慢,主要靠人。过去计算机不发达的时候,底层能做得都做了。随着工业互联网的发展,我们可以把管理和控制融合在一起,让计算机代替人的管理,帮助、监督人的管理,特别适合空间大、相关要素多、实时性要求复杂的情况。因为空间大,过去没有办法实施做;相关要素多,人脑子转不过来;实时性强,人脑也算不过来。有了互联网,可以把数据都提取上传,把逻辑告诉计算机,一秒钟就可以算出人工一个小时算的东西,计算机的优势就出来了。

计算机用于管理,其实是一个老问题。1982年的时候,江苏有家企业就想用计算机来看一看挡车女工干了多少活,当时被称作“电子包公”。因为它很公平,谁干的活多,谁干活少,按这个结果论功行赏。20多年前大家搞过CIMS,当时条件不充足失败了,CIMS的一个重要想法也是把管理和控制融合在一起,过去没有条件,现在开始有条件了。管理和控制放在一起,真正困难在什么地方?它的困难第一是价值隐藏。

价值隐藏,举个例子,有一家钢铁厂,他的铁矿石的买家和负责收购的人串通勾结,让这家企业一年损失20个亿。还有一个炼钢厂,一年被偷的合金有1个亿。再比如说有一家工厂,他的设备烧了,损失1000多万,就认为是设备故障,其实是操作工睡着了。大家注意到,这些问题往往跟个人利益有关系,当事人不愿意让你看到,这叫看不见的损失。

第二种是忽略掉的成本。比方说研发的过程,看起来都是小事,你出了点错改改,他出点错再改改,他改错了,其他人也得相应调整,这么一来二去,本来研发时间一年,拖成了三年,都是因为小事;交货周期也是这样,本来是计算机一秒钟可以做的,换成人来协调,如果涉及多个部门,一个礼拜都决策不下来,等等。很多这些小损失往往大家注意不到,但是加在一起是非常大的,大到什么程度呢?一般说法是占到成本的20-30%,是这些看不到或者忽视的成本。为什么忽视?因为不好管。当企业的管理有短板时,才会出现这个问题。

做智能制造要从价值出发,价值在哪里?就在看不见的地方。如果你能把企业这些看不见的问题都管好,你的企业差不了。

所以做智能制造要从价值出发,价值在哪里?就在看不见的地方。如果你能把企业这些看不见的问题都管好,你的企业差不了。那么,看得见为什么有用呢?有家豆腐厂装了个摄像头,产量就提高了;有家生产笔记本电脑的企业,装了个摄像头,信号都还没连,次品率就降低了。厂长跟我讲,为什么会发生这种变化?看到装了摄像头,操作工都不知道没连通信号,他干活就认真了。所以,当被看见的时候,管理水平就会上去。

数据有什么作用?数据就是用数字来表征,让人看得见。涂子沛先生写过一本书叫《数文明》,他认为管理加强之后,会把我们带入一个新的文明时代。何老先生也说过一句话:智能化可以让管理能力显著增强。新冠疫情期间有一个健康码,可以管到每一个人的每一天的每一个时刻,设想一下,没有数字化,我们怎么可能管得这么细!所以,能把每一个个体、每一个时刻的全生命周期都管起来,没有数字化是做不到的。如果用在工业生产上,就可以看到每一个时刻、每一个产品是不是处在最优状态,尽量地去接近,现状和最优之差就是你改进的空间。把每一个个体、每个时间段、每件事都管好,让最佳的做法能够保持并成为常态。

我有一个同事讲过这么一句话:“管理最大的麻烦,是授权和受控的麻烦。”你给一个人权利,他就开始以权谋私了;你不给他权利,他就没有办法发挥积极性。这个矛盾怎么解决呢?办法就是你授权给他,但是看得见他干得好坏。何老也有类似的说法,数字化能解决利和义的统一。干得好的,计算机给记下来,干得不好的,计算机也给记下来,所以干好就能得到表扬,干坏就会得到惩罚,利义就会统一。过去倡导管理者要和生产相结合,很麻烦,但是有了计算机,操作者可以知道自己的操作对于管理效率可以产生多大的影响,管理者也知道生产者干得是好是坏,这个手段可以靠计算机实现,这才是真正有意义的地方。

清华大学王建民老师帮石家庄天远公司做了这样一件事情:个别卡车司机跑冒滴漏干私活,如果一个老板有1000辆车,他不可能时刻跟着这1000辆车。于是就在卡车上装一个GPS,把速度信号和功率信号提取出来,根据F=MA,就算得出它的质量是多少,也就知道了卡车在哪里增加了重量,在哪里减少了重量。这样一来,当货车在不该增加的时候增加,不该减少的时候减少,就可以判断他干私活了。计算机帮助人去做管理,哪怕有10000辆车,它都管得好好的。这情况下,被管理者就不会干私活了,这个漏洞就被补上了。所以,数字化可以对管理赋能。用智能的办法,把数据变成可认知的信息,用有限的精力实现更好的管理。

我常说:管理的优化,往往是数字化转型的切入点。这些价值在于平时的跑冒滴漏。困难就是些“兔子”。因为这些兔子都是隐藏的。一般来说,别人没有把事办好,是不会主动告诉你的!这是人性所在啊!所以管理优化首先是要解决人的问题,这事比较难,这种做法,叫做“管理带动技术”。

来源:数字工业知识中心  郭朝晖:上海优也科技信息咨询有限公司首席科学家,曾长期担任宝钢研究院首席研究员。

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